· 

6 kenmerken van de effectieve controller

Pixabay

Gepubliceerd op: controlling.nl en financieel-management.nl

 

Een effectieve controller staat midden in de organisatie, weet wat er speelt en werkt samen met de boekhouding én met de business. De spil tussen de verschillende afdelingen, een spin in het web en aanspreekpunt voor de afdelingsmanagers en het management. De wereld en realiteit van de controller verandert continue en het is dan ook belangrijk om hier constant mee te werken en op in te spelen. Een effectieve controller weet wat er gaande is, hoe de zaken in de organisatie georganiseerd zijn, weet de invloeden van de buitenwereld op waarde te schatten en beheerst de volgende 6 kenmerken om zo effectief en agile mogelijk te zijn. 


1. Is op de hoogte van de financiële situatie

De financiële situatie is een onmisbaar en belangrijk, zo niet het belangrijkste aspect van iedere organisatie. Het streven van de organisatie is continuïteit en dat gaat beter als er winst wordt gemaakt, in plaats van verlies. Heeft de organisatie meer inkomsten dan kosten en brengen de investeringen wel voldoende op? De effectieve controller leest, begrijpt en analyseert de balans en verlies- en winst rekening, kent de (benodigde) omzet, marges, kostenverloop en resultaat en informeert en adviseert het management aan de hand van deze informatie en inzichten.

 

2. Is bekend met de financiële transacties

Financiële transacties zijn alle transacties die een impact hebben op de financiële situatie van de organisatie. Dit zijn in het algemeen transacties tot aankoop, verkoop, huur, verhuur, verlenen en afnemen van diensten en inhuur, uitlenen en in dienst nemen van personeel. De controller kent de statistische data en trends van de financiële transacties binnen de organisatie, waardoor afwijkende transacties sneller worden opgemerkt. Ook implementeert de controller passende interne controles om afwijkende transacties te traceren en te bewaken.

 

3. Bemoeit zich met de boekhouding

Een effectieve controller heeft kennis van en inzicht in de rol van de boekhouding, heeft de benodigde boekhoudkennis en werkt nauw samen met de boekhouding, met als doel het gezamenlijk waarborgen en leveren van betrouwbare en relevante financiële cijfers. Denkend en werkend vanuit win-win principe. Geen onderscheid en tegenwerking, maar oprechte samenwerking aan de hand van heldere afspraken over de verschillende rollen en verantwoordelijkheden tussen de boekhouding en controlling en het onderkennen van de wederzijdse afhankelijkheid.

 

4. Heeft inzicht in de financiële processen

Veel organisaties werken met Business Process Management en hierdoor is de financiële afdeling niet meer verticaal, vanuit de functie georganiseerd, maar horizontaal vanuit de verschillende processen. Meest belangrijke processen voor de controller zijn Order to Cash (verkoop, omzet en debiteuren), Procure to Pay (inkoop, kosten en crediteuren) en Record to Report (bank- en kas transacties, salarissen, vaste activa, het grootboek en de financiële rapportage). Deze processen zijn over de verschillende afdelingen georganiseerd en er werken over het algemeen minder mensen met financiële achtergrond in een procesorganisatie. De controller deelt informatie over de financiële aspecten in de benoemde processen en heeft zelf kennis van de processen nodig om de juiste vragen te stellen en daarmee samen met de boekhouding de betrouwbaarheid en relevantie van de financiële cijfers te waarborgen. Ook in een proces georiënteerde organisatie.

 

5. Stuurt aan op standaardisering en automatisering

De automatisering en digitalisering binnen de financiële functie is niet meer te stoppen en organisaties die niet meekunnen met deze ontwikkeling, krijgen het zwaar te verduren. Standaardisering en automatisering van de handmatige werkzaamheden binnen de financiële afdeling vormt hiermee een belangrijke bijdrage aan de continuïteit van de organisatie. De effectieve controller stuurt aan op standaardisering, automatisering en digitalisering van de financiële werkzaamheden en -processen en initieert projecten, eventueel samen met de betrokken afdelingen en medewerkers, om de benodigde veranderingen te realiseren. De controller eist ook verdere ontwikkeling van de boekhouding, zodat deze de bijdrage kan blijven leveren. Ook in een geautomatiseerde en gedigitaliseerde omgeving.

 

6. Afstemming met de dagelijkse realiteit

Zoals vaker gezegd en geschreven; de wereld verandert continue en de veranderingen gaan steeds sneller. De bovengenoemde kenmerken van de effectieve controller zijn niet geen eenmalige handeling of actie; het behoort tot de kerntaken. Afstemming met de dagelijkse realiteit is ook een kerntaak van de controller. De realiteit verandert continue en dus is de regelmatige afstemming van de taken en verantwoordelijkheden met de dagelijkse realiteit evident. Is er een verandering gaande in de financiële situatie van de onderneming? Gaan er afwijkende financiële transacties plaatsvinden of worden deze afwijkende transacties de nieuwe standaard? Wat is de situatie van de boekhouding en welke ontwikkelingen zijn er gaande? Zijn de processen nog up-to-date en zijn er veranderingen op het gebied van Business Process Management die een effect hebben op de huidige situatie? is de doorgevoerde automatisering nog wel toereikend of kan er nog meer worden geautomatiseerd eventueel voorafgegaan door de benodigde standaardisering? Ben je als controller nog wel toereikend opgeleid om effectief te zijn of is het tijd om je kennis en kunde weer verder te ontwikkelen? De wereld staat tenslotte niet stil, dus de controller ook niet! 

Commentaar schrijven

Commentaren: 1
  • #1

    John Geurts (woensdag, 18 oktober 2017 01:02)

    Mooi en goed stuk Marinda.
    Een stukje zin triggert mij zeer, beetje mijn stokpaardje, "weet de invloeden van de buitenwereld op waarde te schatten". Hier ligt volgens mij een open zenuw namelijk het kunnen waarderen van mogelijkheden, kansen voor een onderneming. De bedreigingen gaat meestal wel gezien de aandacht voor risicomanagement in ons vakgebied maar zijn controllers goed opgeleid en uitgerust met de juiste tools om 'oppertunities' te waarderen? Ik betwijfel dat, zeker in een situatie of omgeving waar netwerk-effecten kunnen optreden.
    Ik lees met verwondering de artikelen en mededelingen als er weer aandelen uitgegeven worden of overnames gedaan worden door dergelijke 'netwerk-' bedrijven en de waarde die de markt daaraan toekent en de discrepantie met de bedrijfseconomische reactie. Ja er zit vaak (psychologische) lucht tussen maar ook een gemis aan kennis en tools.